通常情况下，不能解决问题,是因为根本不知道什么是问题。那些倒在互联网“风口”下的企业，通常还没摸清风向风速，就已摔得粉身碎骨。

A

从技术进步到人文革新

“互联网+”有别于之前的任何“风口”——这是一场前所未有的变革，一些曾经被认为是牢不可破的惯例正在一一被打破，一些传统的商业模式和服务手段正在被颠覆，一些旧的规则正在被新规则取代，新常态正在逐步建立。

首先，互联网、移动互联网，使人类通过技术建立全球性的信息交换系统，这是一种技术进步。“任何人、任何物、任何时间、任何地点，永远在线，随时互动”。这改变了信息的流通方式，进而从社会群体的组织方式、分工方式到沟通方式，再到意识形态和商业逻辑。

中国企业发展规划院院长王克认为，在互联网为代表的技术进步中，以工业化规模生产为基础的管理原则成为制约企业创新、转型和发展的阻碍，组织的活力在这些管理原则背后荡然无存。多年来没有任何人质疑过管理经典，在技术进步面前漏洞百出，不堪一击，问题理所当然地层出不穷。

“诺基亚曾是智能手机鼻祖、柯达曾是数码相机的发明者，在技术进步中，它们没有做错什么。而它们拥抱技术进步同时，却忽视了管理进化、市场理念、技术思维、商业模式还停留在工业时代，停留在‘史前’。资金、技术、市场扳不倒的巨人，却在组织、文化和管理上，被自己颠覆，被社会遗弃。”王克说。

“互联网+”也是如此。作为技术手段，互联网带来的革新很容易被理解。但与其相生的管理进化，却远远不是人们想象的“工具”那么简单，它将对企业的理念、文化、组织、结构、产品、创新、管理、营销等重新审视。也就是说要对传统的价值观念、创造逻辑以及思维方式提出挑战，要同步进行管理进化。

在企业发展史上，技术系统和社会系统从来都是相辅相成的。今天，“互联网+”看起来属于技术系统，但它带着与生俱来的独特的社会属性和人文属性。这种独特的社会与人文属性，远远超过了它在技术上属性。“互联网+”对于中国，与其说是技术革新，不如说是人文革新。它表面上发挥作用的是技术，其实发挥更大作用的是人文与价值观。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而又彻底，现在的管理学思想依然沿用20世纪的那些基本假设。但实际上它们已经过时了，将不可避免地把企业引向不正确的轨道。”

这句话为所有失败的“互联网+”前行者做出了最精妙的注脚。在这场空前而又彻底的变革面前，他们需要的不仅仅是互联网技术，更是互联网的价值观，和互联网的管理学。

B

脱胎换骨的“重构建”

马云说，今天很残酷、明天也很残酷，后天会很美好，但是许多企业死在了明天晚上。

对于志在“互联网+”时代拔得头筹的企业而言，转型、依照互联网的思维模式进行转型似乎是无法回避的问题。然而，“今天”和“明天”的残酷之处在于，对于绝大多数企业而言，转型无异于一场“生死劫”。“没转型前，我感觉不转型互联网是等死；当我尝试转型后，发现转型互联网是找死！”发出这样感慨的企业绝非个别。

国家发改委对“互联网+”的权威描述是：“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展形态……发展壮大新兴业态，打造新的产业增长点，为“大众创业、万众创新”提供新环境，为产业智能化提供支撑，增强新的经济发展动力，促进国民经济体质增效升级。

从国家战略层面上看，实施“互联网+”行动计划，推进《中国制造2025》和“两化融合”，既是技术进步，更是一场推动中国企业全面升级转型的管理进化。

相较之下，一些企业的“互联网+”还仅仅停留在工具、思维层面，原来的文化、组织、生产、销售、管理方式没有根本性的变革。只是将互联网或移动互联网“+”入企业，建个网站、开个微信，有甚者还“忽悠”来了大把融资。本质上企业仍旧是“互联网+”之前的企业，自以为套上了一件最新潮的外衣，就能成为新时代的宠儿。

上世纪六七十年代的美国也曾出现过类似的情形。随着美国逐步进入信息化社会，企业的经营环境和运作方式发生的变化，一些早先业绩颇佳的美国企业如福特公司等，没有及时快速变革以适应新的竞争形势，丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。著名管理大师迈克·哈默和詹姆斯·钱皮提出要“再造企业”，对现有的企业组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次脱胎换骨的大手术。

二十世纪末，著名未来学家詹姆斯·迈天再次指出，企业已经进入一个以信息技术、人本至上的新世界。大规模自动化、动态的组织结构、电子反应时间、虚拟运作和全球化激烈竞争，加之人的变化，使企业成长的环境更加复杂化、不确定化。企业需要本质上的根本性转变，需要新的管理模式、新的组织结构和新的“人—技术”关系。企业不仅是技术再造，更是意识革命，不仅是一个方法，而是一组方法，不仅是物的企业，更是人的企业。

基于“再造企业”，詹姆斯·迈天提出了全新的理念——步入信息革命时代的企业好像旧的建筑物，必须重新装修才能使用，要从里到外进行重新设计、施工、建造，即企业“重构建”。

王克认为，企业重构建是指企业适应技术进步与文化发展，打破旧有状态，从价值、结构、模式、供应链等要素进行全面彻底改造与进化，是一个成功的管理进化体系。

“企业重构建的核心是规划未来企业的结构，以及需要用来转变企业的方法，它引发企业思考并践行两个关键。一是企业应该是什么？二是如何从现在的企业转变到未来企业？”在他看来，企业要想在“互联网+”时代成功转型，就必须对企业的体系架构进行脱胎换骨式的“重构建”，使之在面向新时代时重获新生。

C

通往未来之路

企业重构建，在国内是一个既熟悉又陌生的概念。

一方面，“风口”之下的每个人、每个企业都有着强烈的互联网转型冲动，“颠覆、再建、重构”的呼声此起彼伏；另一方面，重构建的管理学理论在国内还未引起广泛关注，知之甚少。

对于国际知名企业而言，重构建已不是新鲜词汇。杰克·韦尔奇担任通用电气董事长兼CEO期间实施企业重构建，开展“挖掘”与“无边界”行动，消除所有的组织结构界限，鼓励“最了解情况的工作在第一线的人”在整个公司和跨业务、职能单元的想法自由流动，对想法和信息的流动作出反应，最终将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。

IBM则被公认为“反思和变革”实践最成功的企业。曾经的计算机硬件生产厂商以构建“未来的企业”的变革，有针对性地提出“智慧地球”概念，建立流程和构架以鼓励创新和改革。在产品、市场、运营和业务模式上始终都在不断变化的环境中，IBM短短几年就完成了从产品为导向到以服务为导向的“重构建”。

海尔也是重构建的标杆企业。早在十几年前，海尔集团CEO张瑞敏就意识到企业互联网转型势不可挡,他提出“人单合一”的全球化发展战略，把海尔变革成一个“无边界的海尔”。海尔推翻了横亘在内部各个部门之间的藩篱，清除各个部门之间的沟通障碍，使信息能够在营销、研发、生产、智能等部门之间自由流通；推翻了与外部顾客、供应商和其他伙伴之间的围墙，将外部资源融入海尔的大平台。张瑞敏常总结：“近二十年来，海尔只做了一件事：再造。一是在商业模式上，从原来传统商业模式转型到‘人单合一’双赢模式；二是企业定位上，从单纯的制造业转型到服务业”。

王克认为，中外企业转型、重构建成功案例表明，要成功实现“互联网+”转型，企业需要关心的并非是思维层面的问题，而是“互联网+”战略如何布局，行动计划如何执行，组织架构如何设计，创新机制如何变革，等等。

在他看来，企业要实现“互联网+”时代的升级转型重构建，就必须在企业的重要方面，在本质上和模式上的彻底改变。这需要企业从战略、组织架构、供应链、用户群体、商业模式、产品、资本等多方面进行重构建，以适应“互联网+”转型的需要。

“以商业模式重构建为例，企业社区化、平台化、免费、O2O、跨界，把资金流、物流、信息流高度整合，从产品定位、研发设计、产品迭代更新、营销推广、客户关系、售后服务等，形成一个完整的、高效的、具有独特核心竞争力的运营系统，通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值最大化，同时使系统达到持续赢利目标的整体方案。”王克说。

这注定是一个漫长又复杂，从量变到质变的过程。詹姆斯·迈天在《大转变——企业重建构七大原则》著作中，将互联网为代表的信息技术发展，和人性与文化的发展视为重构建的根本。在此基础之上，如何以更快的速度、更低的风险去完成“互联网+”的进程，如何找到正确的路径尽快转型成为“互联网+”时代的新型企业，值得每一个企业为之思考估量。